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Agile et processé : comment être tout cela à la fois ?

Agile et processé : comment être tout cela à la fois ?

Processus, ce terme a fait le buzz en entreprise dans les années 1990 et 2000. La démarche associée promettait de casser les silos organisationnels et y est parvenu dans bien des cas : entreprise horizontale, entreprise en réseau, etc. Aujourd’hui l’approche processus, si elle n’est pas battue complètement en brèche par les démarches agiles, trouve encore une place comme outil d’analyse et de capitalisation de l’organisation.

 

Les spécialistes de l’agilité portent leurs critiques non sur l’approche processus elle-même, mais surtout sur la façon dont elle est mise en œuvre. En effet c’est bien souvent une démarche centralisée qui est déployée : « nous pensons (les processus) et vous les exécutez». De fait, cela est contraire à l’état d’esprit agile qui cherche à promouvoir la responsabilisation des collaborateurs, à faire rechercher par les équipes des solutions aux problèmes qu’elles rencontrent, etc. Notons bien au passage que dans une telle démarche, le management intermédiaire aussi se trouve dépossédé d’une partie de son leadership. Son rôle est réduit au contrôle de l’exécution des processus.

 

Quand, dans une organisation basée sur un management par les processus, des modes de management agiles sont déployés sans adapter l’approche processus, on aboutit à des situations schizophrènes, comme l’illustre l’exemple ci-après dans une société de distribution automobile :

 

La satisfaction client est régie par une série de processus sciemment optimisés à appliquer en fonction des cas. Conscient que c’est insuffisant, la Direction des Ventes demande aussi aux collaborateurs en contact avec les clients de prendre des initiatives lorsque c’est nécessaire. Bien entendu, ces initiatives contreviennent parfois aux consignes prescrites par les processus. Au bout du compte, quand la satisfaction client est bonne (notée par le client via un questionnaire), tout le monde en est gratifié. Cependant, si le client montre une insatisfaction il est reproché au collaborateur soit de n’avoir pas suivi le processus s’il a pris des initiatives, soit d’avoir trop servilement collé au processus …

 

…c’est bien ce qu’on appelle une situation absurde ! Patatra !

 

La situation décrite ci-dessus est fréquente et symptomatique des grandes organisations. Il faut être vigilant à ne pas mettre en place des systèmes de management à « injonctions contradictoires », qui conduisent toujours à un retour en arrière (injustice, stress au travail, démobilisation, etc.).

 

Pour notre part, nous préconisons un usage de la démarche processus qui soit compatible avec les démarches de management agile.

 

  • FACILITATION GRAPHIQUE – LEAN PROCESS
    • OUI à l’approche processus, lorsqu’elle permet dans un atelier de travail de faire émerger des solutions pour résoudre les problèmes rencontrés par une équipe. L’élaboration du processus en équipe permet aux collaborateurs de se mettre d’accord autour d’un schéma de fonctionnement commun.
  • COMMUNICATION
    • OUI à l’approche processus lorsqu’elle permet d’incarner l’organisation et de porter un message dans les entreprises de grande taille (beaucoup de salariées) ou en forte croissance (beaucoup de clients). Le schéma du processus porte la structuration des activités.

 

  • DIGITALISATION
    • OUI à l’approche processus lorsqu’elle permet d’identifier les procédures à automatiser (« si c’est processable, c’est automatisable ») tout en expliquant le rôle conservé par les opérateurs.
    • OUI à l’approche processus lorsqu’elle permet de bâtir le parcours client de designer l’UX (User eXperience) et de s’assurer de la pertinence de la solution, afin d’éviter de déployer des processus défectueux. In fine elle permet de faire dialoguer le Marketing, la DSI et les Directions métiers.
    • OUI à l’approche processus lorsqu’elle permet de capitaliser les schémas de fonctionnement implémentés (repliés) dans les outils et ainsi de faire face au turnover des équipes. Le schéma du processus est utile pour les équipes informatiques et pour les opérationnels devant résoudre les problèmes rencontrés par leurs clients.
  • NON à l’exécution aveugle des processus qui bloque l’innovation et bride la performance.

 

L’agilité redessine les contours d’une démarche processus qui soit un outil au service de la performance. Les initiatives de digitalisation sont une formidable opportunité de rebattre les cartes des modes de fonctionnement opérationnels.

 

David Couillard & Hervé Taboucou

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